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19
dez

Práticas Inovadoras em uma Cultura de Especialização

Por: Mariel Ramos

Abordar a inovação de forma gradual pode ajudar organizações especializadas a adotar novas políticas de experimentações e aprendizado.

Por Aleem Walji

Quando eu entrei para o Banco Mundial cinco anos atrás com o objetivo de liderar novas práticas inovadoras, a organização acabou solicitando que eu ajudasse a expandir o espaço para experimentação e aprendizado com ênfase em tecnologias emergentes. Mas esse pedido era intimidador e contra-intuitivo em uma cultura “guiada pela especialização”. Especialistas demandam planos detalhados, orçamentos, indicadores de sucesso claros e riscos mínimos. Mas a inovação demanda que se administre os riscos, navegando em mares de incerteza de forma inteligente. Você perde rapidamente e perde várias vezes. Têm sido um processo passo-a-passo, e a jornada está longe de terminada, mas o Banco Mundial hoje já vê a inovação como essencial para alcançar o seu objetivo.

Isso me ensinou muito sobre semear a inovação nessa cultura de especialização, incluindo mudanças graduais na abordagem de tecnologias, equipes, resolução de problemas, e especialmente em liderança.

Tecnologias inovadoras

Como um iniciante, meu objetivo foi não tentar mudar a cultura do Banco Mundial. Eu me contentei em escavar um espaço onde minha equipe pudesse tentar coisas novas que não poderíamos fazer em outros departamentos da empresa, aprendendo rápido e criando um impacto. Nosso foco inicial foi nivelar tecnologias com abordagens que, se funcionassem, poderiam ser bastante impactantes.

Nos primeiros 18 a 24 meses, nós funcionamos como uma incubadora de ideias e tivemos alguns sucessos que acabaram ajudando o setor de administração, facilitando o acesso a informações. A Open Data Initiative (Iniciativa de Livre Informação), por exemplo, fez com que as pesquisas de dados sobre países, pessoas e programas ficassem muito mais práticos acessíveis.  Para a nossa surpresa, as pessoas passaram a acessar massivamente. Nós também lançamos a Mapping for Results Initiative (Iniciativa de Mapeamento por Resultados), que mapeou o resultado de projetos e dados sobre pobreza para estabelecer uma relação entre para onde enviávamos dinheiro e onde estava a pobreza, apresentando os resultados do nosso trabalho para a organização. Esses programas agora são extremamente populares no Banco Mundial e já são conhecidos até em outras instituições de desenvolvimento.

Isso é o que chamamos de fase um, onde tivemos alguns sucessos importantes, mas isso apenas deixou claro que precisávamos ter uma abordagem mais sistemática em relação à inovação. Nós percebemos que precisávamos de uma metodologia, um processo, e uma forma de medir resultados. Também precisávamos de um espaço seguro para assumir riscos calculados e testar ideias que ainda são muito cruas ou problemáticas para serem aplicadas em outros departamentos da instituição.  Foi aí que decidimos criar os laboratórios de inovação.

Equipes de inovação

A ideia de um laboratório – fase dois – exigia a colaboração e experimentação de forma sem precedentes. Por exemplo, trabalhamos com outros setores do Banco Mundial e algumas outras instituições de fora para incubar a Open Development Technology Alliance (Aliança para o Livre Desenvolvimento de Tecnologias), que agora é parte da unidade de engajamento digital do Banco Mundial. Isso funcionou para aprimorar as responsabilidades, facilitando a entrega e a qualidade de serviços públicos através da tecnologia, através de telefones celulares, mapeamento interativo e mídias sociais para criar um panorama onde os cidadãos são levados em conta no mapeamento de problemas coletivos e nas estratégias para a solucionar esses problemas.

No entanto, rapidamente ficou claro que nós não teríamos ideias muito relevantes sentados em nossos escritórios. Nós não temos o monopólio da criatividade. A inovação estava acontecendo por todos os lados, ao redor de nós. Nós poderíamos usar nossos laboratórios de inovação para emergir e incubar inovações através de fundos de desafio interno, e utilizar concursos externos para identificar inovações nos modelos de negócios para incrementar através de parcerias públicas ou privadas. Mas para criar o maior impacto, concluímos que nosso papel deve ser o de empurrar algumas ideias geradas em outros lugares na instituição, e ajudar o pessoal que já está fazendo algo inovador a fazê-lo mais rápido e melhor. Isso nos levou à fase três. Nós decidimos que não iríamos incubar as ideias, mas em vez disso nos tornaríamos uma plataforma para acelerar a incubação, aprender uns com os outros, catalisar parcerias externas e mobilizar recursos. Isso ainda é parte do que fazemos hoje.

Solução de problemas de forma inovadora

Ao mesmo tempo, percebemos que enfrentamos alguns problemas bastante complexos que a estrutura tradicional para empréstimos a governos e acompanhamento de projetos do Banco Mundial não resolviam. Para isso, precisávamos de outro tipo de laboratório para inovar na nossa forma de resolver problemas. Nós precisávamos de um processo ponderado para experimentar, aprender, iterar e adaptar. Mas isso é mais fácil de falar do que fazer. No nosso cerne, somos uma organização especializada com conhecimento aplicado em disciplinas que variam desde economia agrícola até engenharia civil, e de saúde materna até desenvolvimento infantil. A nossa arquitetura para resolução de problemas está enraizada em soluções técnicas planejadas para atacar problemas complexos. Ainda assim, os problemas mais difíceis no mundo resistem às soluções técnicas. Trabalhamos em contextos com âmbitos políticos mutáveis, lideranças mutáveis, e condições em constante evolução. Problemas como mudança climática, inclusão financeira, segurança alimentar, e desemprego entre os mais jovens demandam novas formas de resolução para problemas antigos.

A inovação de que mais precisávamos era a inovação na arquitetura de liderança de como confrontamos desafios complexos. Nós compartilhamos conhecimento e especialização na reforma dos “quês”, mas o “como” é o que precisamos mais urgentemente. Nós precisamos casar o conhecimento de causa com a sua aplicação. Precisamos de sistemas multianuais e multidepartamentais na abordagem de solução de problemas. Precisamos melhorar no enquadramento e reenquadramento de problemas, utilizando um pensamento integrativo e testando uma gama de soluções. Precisamos iterar e fazer correções em curso enquanto aprendemos o que funciona e o que não funciona em determinados contextos. Aí é onde estamos agora com o que chamamos de “inovação para o aprendizado de uma liderança integrada” – fase quatro. Isso significa moldar processos inovadores visando solucionar problemas complexos.

Quando a inovação social funciona, nós aprendemos, e criamos soluções direcionadas para as condições locais. Isto é o que eu chamo de “laboratorizar” soluções possíveis. Isso demanda coragem para admitir que nem sempre temos uma resposta e podemos fracassar no caminho. Mas o fracasso cedo significa aprender mais rápido e dar um passo à frente em direção ao sucesso. Este é o espírito que eu espero ver no Banco Mundial do futuro.

Aleem WajiAleem Walji é o consultor-chefe de inovação no World Bank Group (Grupo Banco Mundial). Ele coordena programas relacionados com big data para o desenvolvimento, empreendimentos sociais, inovações na prestação de serviço aos pobres e à gestão de processo de inovação.

 

 

 

 

 

Esse post é parte da série sobre Laboratórios de Inovação (Novembro-Dezembro de 2014), uma parceria entre a Bridgespan e a The Rockefeller Foundation.

Este artigo foi traduzido e publicado com autorização do Stanford Social Innovation Review. Leia este artigo em Inglês clique aqui. Saiba mais sobre a Stanford Social Innovation Review em www.ssireview.org.

 


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